Pourquoi le modèle classique finit par s’épuiser — et épuiser

Jeudi 22 novembre 2012, 10H07. Paris Montparnasse. Un café près de la gare. Un homme m’attend à une table près du radiateur. Il a commandé un café. Il ne l’a pas bu. La mousse a fait une croûte brune sur le dessus. Froid. Le café est froid et lui aussi.

Il s’appelle Julien. Quarante-sept ans. Cadre dans une boîte de tech. Il a fait huit séances de coaching l’année dernière. Avec un autre coach. Un bon coach, dit-il. Bien formé. École sérieuse.

— Il ne m’a jamais donné un seul conseil, Julien dit. Jamais. Il me posait des questions. Des questions tellement précises que je ne pouvais pas y répondre avec des généralités. Il me forçait à creuser.

— Et alors ? je demande.

— Alors ça a marché. Il dit. Pendant six mois, ça a marché.

Il fait tourner la tasse avec son index. Lentement.

— Et puis ?

— Et puis j’ai recommencé à tout reprendre en main. Tous les dossiers. Toutes les décisions. Et cette fois c’était pire parce que je savais que j’avais échoué.

Il dit « échoué » comme on dit « j’ai raté le train ». Un fait. Pas une émotion. L’émotion, elle est ailleurs. Elle est dans le café froid qu’il ne boit pas. Dans sa main qui tourne la tasse. Tourne. Tourne.

Julien me raconte ses séances. Le coach lui a demandé de définir son objectif avec la méthode SMART. Spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, temporel. Ensemble, ils ont travaillé avec le modèle GROW : Goal, Reality, Options, Will. Le coach lui a posé des questions incisives. « Qu’est-ce qui se passerait si tu ne déléguais pas ? », « Quelles sont tes croyances limitantes autour de la délégation ? », « Qu’est-ce qui t’empêche, concrètement, de lâcher ce dossier ? ».

Julien a trouvé ses propres réponses. Il a élaboré son propre plan d’action. Il s’est engagé devant le coach. Le coach l’a tenu responsable. À chaque séance, ils revenaient sur ce qui avait été fait, ce qui bloquait, ce qui restait à faire.

C’était du bon travail. Du travail sérieux.

Mais le problème n’était pas dans la méthode. Il était dans le point de départ.

L’objectif, au commencement, était « mieux déléguer ». Le coach a accepté cet objectif. Il l’a affiné, structuré, rendu SMART. Mais il ne l’a jamais questionné. Jamais il n’a demandé : « Pourquoi voulez-vous mieux déléguer ? Pas les raisons que vous donnez à votre DRH. Les vraies. Celles que vous ne dites à personne. »

Parce que la méthode — GROW, SMART, les questions puissantes — part du principe que le coaché sait ce qu’il veut. Que l’objectif formulé est l’objectif réel. Que la demande exprimée est la demande vraie.

Or, en médiation humaniste, on apprend ceci : la position affichée n’est jamais le besoin profond. « Je veux telle chose » est une porte. Pas la pièce.

La demande de Julien — « mieux déléguer » — c’était la porte. Derrière, il y avait une pièce. Dans cette pièce, il y avait une peur. Pas une peur de déléguer. Une peur de ne plus être indispensable. Une peur de disparaître. Si on ne franchit pas la porte, on soigne l’affichage. On optimise le symptôme. Mais la cause, elle reste tapie dans l’ombre. Et elle revient. Toujours.

Il y a eu Stéphanie aussi. Vendredi 6 octobre 2013, 14H22. Bagnolet. Elle arrive avec un sourire d’excuse. Pull gris, lunettes rondes, un sac en toile qui a vu mieux.

Son précédent coaching : cinq séances. Objectif : « Reprendre confiance en moi en réunion ».

— Mon coach était excellent, elle dit. Il ne m’a jamais dit quoi faire. Il m’a aidée à trouver par moi-même. On a travaillé sur mes croyances, ma posture, ma voix. J’ai identifié mes schémas de pensée. J’ai mis en place des stratégies.

— Et ?

— Et ça marchait. Enfin, les gens me disaient que j’étais plus à l’aise. Mon boss m’a dit « ça se voit ».

— Mais ?

— Mais je rentrais chez moi vidée. Complètement vidée. Parce que j’avais mis en place des stratégies. Des stratégies ! Comme si je devais conduire une machine. Je gérais mes émotions, je cadrais ma respiration, je préparais mes interventions. Mais je ne me sentais pas en confiance. Je me sentais en représentation.

Stéphanie a tenu huit mois. Bien. Convaincante. Jusqu’au jour où elle n’a plus pu. Pas de crise. Pas de burn-out fracassant. Juste un matin où elle n’a pas réussi à enclencher la stratégie. Elle est restée au bord du lit. Dix minutes. Vingt. Son téléphone vibrait. Les messages s’empilaient. Elle est restée là.

Le coaching de Stéphanie n’était pas mauvais. Loin de là. Le coach a utilisé des techniques reconnues. Il l’a aidée à identifier ses croyances limitantes. Il l’a amenée à construire ses propres solutions. Il lui a redonné de l’agency.

Mais tout ce travail s’est fait à l’intérieur d’un cadre : « reprendre confiance en réunion ». Un cadre défini dès la première séance. Un cadre que personne n’a ouvert. Personne n’a demandé : « Que se passe-t-il en vous quand vous dites que vous n’avez pas confiance ? Pas en réunion. En vous. Avant la réunion. Après. Le soir. Le matin. »

On a traité la confiance comme une compétence à développer. Pas comme une relation à restaurer — avec elle-même.

Carl Rogers — encore lui — disait que la personne possède en elle les ressources de son propre développement. Ce n’est pas une formule philosophique. C’est une constatation clinique. Le problème, c’est que le coaching orienté objectif part de l’idée que ces ressources doivent être mobilisées vers un but défini à l’avance. Et si le but était faux ? Si la vraie question n’était pas « comment être plus confiante en réunion » mais « pourquoi ai-je besoin de me rendre invisible quand d’autres parlent » ?

La première question trace une ligne droite. La seconde ouvre un territoire.

Et puis il y a la troisième chose. Plus subtile. Plus lente.

L’épuisement du coach lui-même.

Je le sais parce que je l’ai vécu. pendant des années. J’enchaînais les séances. Huit, neuf, dix par semaine. Chaque fois, je devais être celui qui pose la bonne question. Qui cadre. Qui recentre. Qui ramène à l’objectif quand le coaché s’en éloigne. Qui mesure les progrès. Qui identifie les croyances limitantes. Qui garde le cap.

C’est un travail fin. Un travail d’horlogerie. Mais c’est un travail qui demande au coach de porter la structure. De tenir le cadre. De maintenir l’objectif sous les yeux du coaché comme un phare dans le brouillard.

Je rentrais le soir et je m’asseyais dans le canapé. Mon corps était là mais ma tête était encore dans la dernière séance. Encore en train de chercher la question suivante. La bonne. Celle qui allait faire déclic.

Parce que dans ce modèle-là, le coach est responsable du déclic. C’est lui qui doit trouver l’intervention juste. La question percutante. Le reframing éclairant. Et s’il ne la trouve pas, il a échoué.

Ce modèle-là n’épuise pas seulement le coaché. Il épuise tout le monde.

Ce que j’ai compris — lentement, par couches — c’est que l’objectif n’est pas un point de départ. C’est un horizon. Et un horizon, on ne l’attrape pas. On marche vers lui. Parfois il se rapproche. Parfois il se déplace. Parfois on réalise qu’on marchait dans la mauvaise direction et que le vrai paysage était derrière nous depuis le début.

Le modèle classique demande : « Où voulez-vous être dans six mois ? »

Ma question à moi, maintenant, c’est : « Qu’est-ce qui se passe en vous à l’instant où vous dites ça ? »

La première question trace une ligne droite. La seconde ouvre un territoire.

Et dans ce territoire — quand on a le courage d’y entrer — les vrais objectifs apparaissent. Pas ceux qu’on s’est fixés sous pression. Ceux qui ont du sens. Ceux-là tiennent. Ils tiennent parce qu’ils sont nés de l’intérieur, pas greffés de l’extérieur. Pas parce qu’un coach les a trouvés par une question habile. Mais parce que la personne les a reconnus comme siens, dans le silence et la présence, à son rythme.